3 августа 1492 года Колумб отправился от мыса Палос в Южной Испании на поиски западного пути в Азию. Он был убежден в том, что Земля круглая, хотя почти все в Европе считали, что она плоская. Большинство людей думали, что корабль, который плывет на запад, свалится с края Земли.
Колумб не нашел желанный маршрут, но убедился в своем предположении, что Земля круглая. Спустя месяцы скитаний, потеряв один из кораблей, он 15 марта 1493 года героем вернулся к Палосу. Прошли месяцы, и представление европейцев о форме Земли начало коренным образом изменяться, хотя не все были к этому готовы.
Все сопротивляются изменениям. Многие годы мы думали, что лидерам проектов нравятся изменения, а всем остальным нет. Окрыленные вдохновением, мы считали, что тянем упирающихся последователей в будущее. Но наконец, как следует изучив вопрос, мы поняли, что лидеры проектов любят изменения не больше, чем их последователи, если только, конечно, они сами не предложили эту идею.
ПОВОДЫ ДЛЯ ИЗМЕНЕНИЙ И ТИПИЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ПОПЫТКИ РЕФОРМ
Существуют факторы среды, которые влияют на большинство отраслей и приводят большинство организаций к тому, что они ищут новые ответы на вызовы времени.
1. Внешние факторы:
o устаревшие товары;
o требования потребителей;
o предложения конкурентов;
o давление времени.
2. Внутренние факторы:
o отсутствие стабильной методологии внутри организации;
o недостаток навыков;
o обучение не приводит к результатам;
o недостаток поддержки;
o проекты не отвечают требованиям к содержанию, времени или стоимости.
Типичные (и, как правило, неэффективные) меры обычно выглядят следующим образом.
1. Действия:
o использование новой технологии;
o внедрение практик и процедур;
o поиск новых потребителей;
o решение новых проблем;
o фокус на решениях, а не только на продуктах.
2. Реакции:
o инициирование проектов… больше проектов… еще больше проектов;
o просрочки… провалы… еще больше проектов… в спешке создается проектный офис.
3. Результаты:
o около 80 % работы сосредотачивается на проектах;
o организация не в состоянии придерживаться своей стратегии, она становится неэффективной, сосредоточенной на проектах;
o что-то нужно менять.
Всегда помните предостережение, которое века назад озвучил Никколо Макиавелли: «Нет ничего труднее, опаснее и неопределеннее, чем руководить введением нового порядка вещей».
ОЖИДАЙТЕ СОПРОТИВЛЕНИЯ ПЕРЕМЕНАМ
Добиться изменений очень сложно. Все признают, что даже в самой счастливой жизни они несут определенную долю страданий. Но эту боль мы навлекаем на себя сами. Причина ее — невежество, усиленное привязанностью к вещам, которая выражается в том, что мы хватаемся за вещи, которые хотим, но не можем получить, и отталкиваем вещи, которых не хотим, но и не можем избежать.
Например, я (Бусеро) люблю свою семью и хочу как можно больше времени проводить с родными. Однако за прошедшие несколько лет моя профессиональная жизнь как менеджера проектов и консультанта существенно изменилась. Несколько лет назад экономика Испании обвалилась, и мне пришлось больше, чем обычно, путешествовать, чтобы найти работу в других странах и заработать на жизнь. Эта ситуация мучила меня. Я испытывал постоянное ощущение, что все время работаю и все время в разлуке с моей семьей. Но ситуация была такой, какой она была, так что приходилось приспосабливаться. Я привык к моему новому формату работы. Я вспоминал слова моего отца: «В твоей профессии негибкими могут быть только камни» — всякий раз, когда сталкивался с изменениями в проектах, которыми занимался. Квалифицированный менеджер проектов должен быть гибким, когда возникает необходимость изменений.
