Многие люди вспоминают, что в моменты сильнейшего стресса время как бы замедлялось – это эффект действия адреналина и кортизола на когнитивную функцию, которая оказывается отодвинута на вторые роли. Очень часто человеку трудно объяснить, почему он принял то или иное решение, сразу после того как произошла стрессовая ситуация. Понимание, а точнее рационализация, за которую отвечает наша когнитивная система, приходит с опозданием, иногда значительным.
Итак, мы выдохнули и не дали себе поддаться на провокацию. Следующий шаг: надо выйти на конструктив. И мы уже знаем как: с помощью конструкций «да, и» или «да, но».
Обычно, видя, что ты не раскис после «наброса на вентилятор» и готов слушать, руководитель часто дает весьма конкретные указания, что ему или ей нужно. Но иногда бывает и так, что руководитель не готов давать дополнительные вводные – мол, не царское это дело, для конкретики у него есть подчиненные. В этом случае надо договориться, кто и по какому пункту, по мнению руководителя, должен будет дать фактуру. И обязательно озвучить то, как ты понял задачу, чтобы руководитель согласился с её окончательной формулировкой. Зафиксировал или дал свои коррективы. И зафиксировать её следует в письменном виде в переписке, в которую ты добавишь назначенных руководителем ответственных лиц, чтобы они знали, что их ждёт. И да, не забудь предупредить, что следующую версию презентации ты планируешь презентовать вместе с ними.
План «Б», или правило самурая
Один мой знакомый директор по продажам так формулировал одно из правил, помогающее ему успешно закрывать сделки: «Идя на встречу с клиентом, представь, что ты проиграл». Это кажется контр-интуитивным, но это работает: представив, что с тобой случилось самое худшее, что могло бы произойти, ты «проигрываешь» эту ситуацию в своей голове и перестаешь волноваться. Ну ладно, совсем волноваться ты не перестанешь, но эта нехитрая практика реально помогает справиться с волнением и снизить его до приемлемого с точки зрения когнитивной функции уровня.
Это правило использует тот эффект, что твоя удовлетворенность всегда будет равна результату минус ожидания. Если твои ожидания от определенного действия высоки, а результат – не очень, удовлетворенность будет отрицательной. А если, наоборот, результат превзойдет ожидания, то и уровень удовлетворения будет выше. Мой знакомый называл данное правило «принципом самурая»: идя на тяжелый бой, самурай заранее готовился к смерти, но при этом старался забрать с собой на тот свет побольше противников. И если оставался жив, то, естественно, не мог этому не радоваться. Ну, в пределах самурайских представлений о радости, конечно.
Если ты знаком с принципами нейролингвистического программирования (НЛП), то ты сейчас воскликнешь: «А как же принцип программирования себя на результат?» А я отвечу: здесь нет противоречия, поскольку эти два принципа работают на разных временных интервалах. Задача НЛП: запрограммировать мозг на то, чтобы не забывать стремиться к важной долгосрочной цели. Ведь, как мы уже говорили во второй главе, наш мозг не в состоянии удержать в себе больше определенного количества осознанных мыслей. Значит, нам нужны долгосрочные ориентиры, чтобы мозг не забывал возвращаться к ним. При помощи НЛП-фраз «когда мы сделаем…» или «когда мы достигнем…» мы даем команды мозгу сохранить в своих глубинах эти ориентиры. Кстати, одного лишь сохранения ориентиров недостаточно, нужно ещё нарабатывать практику постоянного к ним возвращения и ретроспективного анализа своей деятельности с точки зрения того, что вас приближает к вашим долгосрочным целям, а что – нет. Но эта тема выходит за рамки данной книги, поэтому советую самостоятельно погрузиться в теорию и практику НЛП, если это тебе действительно интересно.
В краткосрочной же перспективе, наоборот, программирование мозга на результат может дать обратный эффект. Чрезмерные ожидания от одного отдельного коммуникативного действия начнут играть против тебя ещё до того, как встреча с руководителем закончится фиаско. Ты начнёшь волноваться, когда начнёшь понимать, что все идёт не так, как тебе хотелось бы. Это волнение спровоцирует выброс адреналина, что, в свою очередь, замедлит твои когнитивные функции, а в результате ты «утонешь» ещё быстрее, тебе будет труднее собрать конструктивную обратную связь, и ты выйдешь со встречи в менее выигрышной ситуации. Если, наоборот, ты применишь принцип самурая, ты будешь готов к тому, что предложенные тобой тезисы не будут приняты, но будешь стремиться к тому, чтобы собрать конструктивную критику. Ведь самурай не сдается без боя, верно?
Наконец, крайне полезно иметь в голове резервный план на тот случай, если всё идет не так. Мы же помним нашу цель – мы хотим собрать контакты потенциальных заказчиков. Как показывает мой личный опыт, слайд с предложением связаться с представителями компании, как правило, не вызывает особенной критики – как по причине нахождения в конце презентации, так и по причине отсутствия каких-либо спорных тезисов. Однако, если вдруг, по каким-то причинам, и этот слайд вызывает возражения, придется воззвать к мотивации руководителя, напомнив, что для развития бизнесу нужны новые клиенты, а они не придут, если не знают, куда обращаться.
