Глава 9
Отрыв!
Центр обработки и выполнения заказов, который окрестили «Феникс-3», располагался на восточной окраине крупнейшего города Аризоны и производил неизгладимое впечатление. Этого физического воплощения «магазина всего» большинству клиентов Amazon было не дано не только увидеть, но даже вообразить: здесь находился настоящий храм богов-близнецов, Эффективности и Выбора, площадью в 57 тыс. кв. м. Все товары аккуратно, но при этом на первый взгляд бессистемно лежали на полках. Фигурки героев «Звездных войн» соседствовали со спальными мешками, а чипсы – с видеоиграми для Xbox. В отдельной, находящейся под наблюдением видеокамер секции, где хранились более ценные товары, можно было увидеть секс-игрушку под названием «Американский кролик», располагающуюся между компакт-дисками с курсом изучения испанского языка и цифровым аудиоплеером iPod Nano. На самом деле такое размещение разнородных изделий имело вполне определенную цель – свести к минимуму вероятность ошибки при отборе товара. Впрочем, подобное само по себе казалось весьма маловероятным. Каждый продукт, стеллаж, погрузчик, роликовая тележка и бейдж на спецовке работника имели штрих-код, помогающий невидимым алгоритмам рассчитывать наиболее оптимальные пути перемещения персонала внутри объекта.
В проходах между рядами стеллажей в «Фениксе-3» постоянно можно было наблюдать кипучую деятельность, но при этом под высокими сводами сохранялась относительная тишина. Основной шум производили 102 установленных на крыше кондиционера и хор пищащих электрокаров. В какой-то момент одному из работников удалось пробиться голосом через эту акустическую мертвую зону. Терри Джонс, зарабатывающий здесь 12 долл. в час, толкал свою тележку по проходам между высокими, заполненными товарами стеллажами и громко оповещал о своем прибытии всех, кто попадался ему на пути: «Тележка едет! Посторони-ись! Внимательнее, пожалуйста!»
По словам самого Джонса, таким образом он добавляет радости и веселья в свою работу, при этом четко соблюдая установленные в Amazon строгие правила техники безопасности. Точно такое же предупреждение могло бы прозвучать в 2007 г. для всех участников мирового розничного рынка: «Amazon едет!»
В начале года аналитики Уолл-стрит начали отмечать изменения в финансовых показателях компании. Рост продаж Amazon ускорился, одновременно существенно возросла активность сторонних продавцов, торгующих на платформе компании, при соответствующем снижении количества сделок на конкурирующих платформах, таких как eBay. Любопытно, что при этом уровень хранимых Amazon товаров тоже вырос. Компания продолжала увеличивать объемы запасов в таких местах, как «Феникс-3», как будто она была на 100 % уверена в том, что ее клиенты скоро начнут больше покупать.
Скотт Девитт, в то время аналитик инвестиционного банка Stifel Nicolaus, заметил эти изменения раньше остальных и повысил свой прогноз по акциям Amazon с «держать» до «покупать» в январе 2007 г. {1} Это произошло в тот же день, когда советник Merrill Lynch заявил, что положение компании безнадежно и что она не в состоянии генерировать прибыль. «Я рассмеялся, услышав выводы портфельных менеджеров, – говорил Девитт. – Эти люди в клочья разорвали каждый тезис моего аналитического отчета. В тот момент они полагали, что Amazon – это какая-то бесприбыльная афера».
Внутри Amazon продолжавшееся на протяжении последних семи лет терпеливое ожидание наконец начало приносить свои плоды. Сервис двухдневной доставки превратился в двигатель, раскручивающий маховик компании все быстрее и быстрее. По свидетельствам тех, кто в описываемый период имел доступ к внутренним финансовым документам, клиенты, использовавшие сервис Amazon Prime, в среднем увеличили объем своих покупок на сайте примерно в два раза. Это было похоже на поведение покупателя, приходящего на склад-магазин Costco за банкой пива и в итоге покидающего его не только с пивом, но и с охапкой DVD, 4 кг копченой ветчины и плоским телевизором.
Подписчики сервиса Prime покупали больше товаров разных категорий, что, в свою очередь, оправдывало создание центров обработки и выполнения заказов, с которых продукция могла доставляться покупателям этой категории в течение двух дней. Компания вовсю использовала то, что аналитики называют операционным рычагом, – она начала получать бо́льшую отдачу от своих активов, и ее микроскопические прибыли начали расти. (Правда, эффект оказался временным – прибыль снова упала несколько лет спустя, когда Безос принялся инвестировать в новые области, такие как букридеры и потоковое видео.)
