Рис. 10.3. Комментарий клиента из опроса НПС
Структурирование записей по результатам обратных звонков
Поскольку источником информации о причинах низких оценок является запись в системе по результатам обратного звонка, мы решили настроить систему записей таким образом, чтобы она помогала всем сотрудникам, участвующим в отработке обратной связи.
Во-первых, мы разработали «дерево» стандартных проблем, в которое включили около семидесяти типовых причин недовольства, относящихся ко всем ключевым функциям «Билайн». Например, в том, что касается маркетинга, это были жалобы на условия тарифного плана или непонимание списаний; в приложении к качеству связи это был слабый прием или проблемы с мобильным интернетом по конкретному адресу; в колл-центре – претензии к профессионализму или приветливости сотрудника и так далее. С одной стороны, «дерево» могло подсказать сотруднику, совершавшему обратный звонок, как точнее сформулировать проблему при обсуждении с клиентом, с другой стороны, при записи проблемы она оказывалась в одном ряду с другими проблемами, касавшимися той же функции компании.
Во-вторых, мы структурировали все данные в системе таким образом, что они сразу становились доступны именно тем сотрудникам, в зону ответственности которых входило устранение выявленных причин недовольства клиента. Если после ответа клиента возникал тревожный сигнал (алерт) и в процессе диалога выяснялось, что клиент не был доволен работой обслужившего его сотрудника в офисе продаж, то детальная запись об этом оказывалась доступна для просмотра и конкретному сотруднику офиса продаж, и его руководителю.
Точно так же маркетологи регионов видели проблемы с недовольством тарифными планами или услугами, выявленным в ходе обратных звонков в подотчетных им регионах, а технические специалисты филиалов читали жалобы на слабый прием по адресам, нанесенным на карту их филиалов.
«Перевод» проблем с языка клиента на язык бизнес-процессов
В-третьих, мы решили наладить регулярный процесс выявления структурных проблем на основе информации, полученной в результате обратных звонков.
Многие причины проблем, возникавших у клиентов, были не очевидны ни нам, ни самим клиентам. Дело в том, что вопрос касался устройства бизнес-процессов и слабые места можно было обнаружить только в ходе анализа большого количества откликов. В связи с этим мы решили организовать ежеквартальные сессии по выявлению структурных проблем и разработке инициатив, направленных на их решение. Этот процесс мы назвали Kaizen. В японской культуре это слово означает практику постоянных небольших изменений, и такой подход очень точно отражает развитие и преобразование компании при внедрении системы NPS.
Для каждой функции мы запускали процесс Kaizen по-разному, в соответствии с реалиями бизнес-процессов компании. По сути, мы переводили проблемы с языка клиентов на язык процессов в каждом подразделении компании. Оказалось, что обратная связь может качественно менять бизнес-процессы, в том числе и ключевые.
Например, в сфере обслуживания клиентов мы поставили работу следующим образом: в ходе знакомства с комментариями, оставленными в системе по итогам обратных звонков, сотрудники компании сортировали отзывы по категориям причин, которые вызвали недовольство, и предлагали инициативы по улучшению, пользуясь принципом «одна причина – одна инициатива». Вникая в конкретные ситуации внутри модели «обслуживание в офисах продаж – сотрудник – невыполнение процедур» и обобщая информацию от многих клиентов, специалисты понимали, в каких случаях необходимо дополнительное обучение сотрудников, а в каких с обучением было все в порядке и следовало улучшать дисциплину путем усиления контроля.
В результате ежеквартальной работы по пересмотру внутренних процессов на основании обратной связи мы смогли исправить процедуру возврата ошибочных платежей. Довольно часто, пополняя счет, клиент ошибался в цифрах своего номера и деньги уходили другому абоненту сети. Стандартная процедура решения этого вопроса требовала визита в офис продаж и написания абонентом заявления с просьбой вернуть ошибочный платеж. Иными словами, клиент выяснял, что деньги на его счет не поступили, понимал свою ошибку, звонил в колл-центр, узнавал о процедуре возврата, и к тому моменту, когда он приходил в офис «Билайн», деньги на счету абонента, которому по ошибке уходил платеж, зачастую были потрачены. В этом случае компания уже ничего не могла сделать, разве что посочувствовать клиенту. Когда мы поняли, как часто происходили подобные истории, и увидели истинные масштабы недовольства клиентов, мы решили изменить процедуру. Теперь, если ошибка в номере была не больше, чем на две цифры, а сумма платежа составляла не больше 500 рублей (а это 85 процентов ошибочных платежей), клиент мог вернуть свои деньги с помощью одного звонка в колл-центр. В результате нам удалось уменьшить количество вынужденных обращений в офисы продаж с этой проблемой на 55 тысяч ежемесячно и значительно снизить уровень негатива со стороны клиентов. Это положительно повлияло не только на НПС офисов продаж, куда перестали приходить раздраженные клиенты, но и привело к росту показателей удовлетворенности в колл-центре.
Другой бизнес-процесс, который мы смогли скорректировать благодаря обратной связи, – это восстановление SIM-карты домашнего региона при поездке в другой регион России. Если в командировке или на отдыхе у клиента пропадал телефон или ломалась SIM-карта, он мог ее восстановить только по возвращении домой – это было вызвано техническими ограничениями сетей. Когда мы поняли, как часто возникает такая проблема и сколько негатива вызывает невозможность ее оперативного разрешения, мы пришли к выводу, что необходимо изменить технологическое решение по привязке SIM-карт. Однако на реализацию этой инициативы требовалось много времени. Тогда мы проанализировали самые популярные направления перемещений клиентов во внутрисетевом роуминге и организовали некоторый запас SIM-карт из самых востребованных филиалов, разместив его в центральных офисах городов, в которых запрос на эту услугу был наиболее ощутим. В итоге недовольство клиентов значительно снизилось.
