«Большинство так называемых управленческих команд по сути никакие не команды, а коллекции индивидуальных отношений с боссом, где каждый соперничает с другими за власть, авторитет, признание и личную автономию. При таких условиях единство цели – это миф… [Однако] границы сотрудничества между людьми в организационной среде определяются пределами не человеческой натуры, а изобретательности руководства в поиске возможностей реализовать потенциал, которым наделены имеющиеся у него человеческие ресурсы»[669].
Разумеется, если просто собрать людей в команды, это еще не гарантирует, что они будут сотрудничать друг с другом. Чтобы этого добиться, требуются значительные усилия и приверженность этой идее в масштабе всей организации. Но многие руководители взамен прибегают к излюбленному трюку, действенному, когда надо заставить людей что-либо сделать, – к подкупу. Помимо всех прочих их пороков, награды к тому же не способны ни породить, ни поддержать плодотворное сотрудничество. Как отмечает один профессор делового администрирования: «Денежный вопрос не должен играть активную роль в усилиях стимулировать командную работу и мотивировать ее эффективное исполнение… Объяви сотрудникам, что собираешься изменить систему вознаграждения, и все как один озаботятся только тем, сколько им заплатят, тогда как нам надо, чтобы они все как один озаботились тем, чтобы их команда работала как надо»[670].
Содержание
Даже в тех местах, где применяются самые просвещенные из всех управленческих практик, включая и акцент на сотрудничество, работники все равно не будут мотивированы, если их повседневные обязанности не вызывают у них интереса. «Безделье, равнодушие и безответственность – это здоровая реакция на абсурдную работу», – говорил Герцберг[671]. В другом труде он сформулировал, в чем заключается вызов для топ-менеджмента: «Если хотите, чтобы ваши люди были мотивированы хорошо работать, дайте им хорошую работу»[672]. Эти едкие афоризмы указывают путь к революционным улучшениям в трудовой жизни людей.
Что такое хорошая работа? В поисках ответа давайте для начала нацелимся на высокое: в самом лучшем случае это возможность заниматься значимой работой. Осознавать, что делаешь что-то важное, – это не то же самое, что ощущать внутреннюю мотивацию. Дело не только в том, что сам процесс работы доставляет удовольствие, а в том, что производимый продукт (или оказываемая услуга) видится как нечто полезное и даже важное, вероятно, потому, что это вклад в общее благо более широкого сообщества людей. Михай Чиксентмихайи, посвятивший значительную часть своих научных изысканий описанию чистого удовольствия от переживания «потокового» состояния, отмечает, что помимо наслаждения «человек все равно задается вопросом: “Какими будут последствия этого конкретного занятия?”»[673] Вопрос не просто в том, «доставляет ли нам работа ко всему прочему еще и удовольствие», а в том, «приносим ли мы пользу, меняем ли мир к лучшему».
Если все занятия, не удовлетворяющие этому стандарту, отменить, огромное количество людей лишится работы. И потому я предложил его скорее как соображение более высокого порядка, как путеводную звезду в наших размышлениях о высшей ценности нашей деятельности. Понятие значимости работы имеет очевидный нравственный подтекст, но в итоге связано также и с вопросом мотивации: большинство тех, кому выпал шанс заниматься работой, которую они считают важной, глубоко преданы своему делу.
Даже если отложить в сторону этот критерий, главная мысль останется неизменной: чтобы люди относились к своей работе с интересом, необходимо внимательно присмотреться, какие обязанности она предполагает, то есть ее содержательное наполнение, а не только условия, в которых она выполняется. Как правило, самую высокую мотивацию дает работа, которая открывает возможность осваивать новые навыки, решать более или менее разнообразные задачи, а также приобретать и демонстрировать профессиональную компетентность. Совершенно очевидно, что разные люди предпочитают разные уровни сложности выполняемой работы и разное соотношение предсказуемости и новизны. Но базовые элементы, в сущности, универсальны. Герцберг, как всегда, очень точно формулирует эту мысль:
