Из всего этого я вынес следующий урок: для успешного управления отношениями с вышестоящим руководством вы должны отложить в сторону эмоции, сохранять спокойствие и быть всегда начеку.
А самое главное – создать обстановку стопроцентного доверия, обеспечить возможность обсуждать абсолютно любые темы и быть готовым к тому, что во время вашей зарубежной командировки некоторым личностям захочется воспользоваться вашим отсутствием в своих интересах, чтобы предъявить вам несправедливые обвинения и претензии!
Метод айкидо
В отличие от предыдущего президента банка в общении с вышестоящими кругами я активно использовал так называемый метод айкидо. Айкидо – это японское боевое искусство, в первую очередь направленное на обеспечение собственной безопасности. Философия айкидо заключается в том, что с помощью особых техник можно воспользоваться энергией превосходящего вас по силе противника, обратив ее в свою пользу. Таким образом, если я подвергаюсь нападению более мощного соперника, то определенным движением встречаю направленный на меня удар; мои движения похожи на загадочный танец. Противник от такого моего вмешательства начинает терять равновесие, да так, что я могу опрокинуть его на землю легким прикосновением. Айкидо и есть искусство превращения негативной энергии в позитивную.
Владелец банка – самый мощный источник энергии. Чтобы использовать ее себе во благо, особенно с точки зрения ведения бизнеса, непременно нужно быть знакомым с определенными тактиками поведения, лучшей из которых является философия айкидо. Вы займете приоритетное положение, если постоянно будете общаться со своим боссом, снабжать его необходимой информацией, всячески давая понять, что компания, в которой вы занимаете такой высокий пост, развивается только благодаря лидерским качествам ее владельца. Вы сделаете все возможное, чтобы он прекрасно разбирался во всех вопросах, и тогда можно будет сказать, что вы полностью контролируете все самые важные процессы в банке. Ваша цель – добиться такого состояния ваших отношений, когда успех банка – это успех босса, а проблемы банка – это в том числе и его проблемы. Да, славой придется поделиться, но ведь всего удалось достичь только благодаря лидерским качествам босса. Вы не сможете добиться успеха, если вы не будете считаться с этой энергией и выступать против нее.
И внутри Турции, и за ее пределами мы всегда подчеркивали: «Айхан Шахенк очень любит свой банк; его можно назвать главным архитектором успеха Garanti; именно благодаря его поддержке мы теперь известны всему миру и занимаем важное положение на рынке; он настоящий лидер и больше всех остальных заслуживает славы, которую ему принес банк», что существенно укрепляло позиции Айхан-бея. Мы обратили его кипучую энергию в свою пользу – использовали ее для создания новой культуры управления банком и преобразованиями.
Предыдущий президент в одном из ежемесячных журналов, распространявшихся среди сотрудников Garanti, как-то написал большую статью, смысл которой можно кратко передать следующей фразой: «Строительным организациям не стоит влезать в сферу банковского обслуживания. Пусть они занимаются своим делом, а мы, банкиры, – своим». Подобное высказывание совершенно не соответствовало принципам айкидо, его можно было сравнить с кулачным боем или дракой «стенка на стенку», потому что оно призывало «мобилизовать максимум энергии против нападения еще более мощной энергии». При таком подходе шансы победить сводились к нулю.
Я же в своей работе активно использовал принципы айкидо, причем не только в общении с «главным боссом» и акционерами, но и каждый раз, когда возникала нужда превратить поток позитивной или негативной энергии себе во благо. К примеру, любой кризис – это колоссальный источник негативной энергии. Использование философии айкидо позволило создать эффективнейшую систему антикризисного управления.
Управление взаимодействием с советом директоров
Год от года происходили изменения в совете директоров банка, менялись его члены. Многим из них очень не нравилось, что во время наших с Айханом Шахенком встреч я добивался того, что он одобрял все преобразования, проводившиеся в банке. Некоторые члены совета директоров предъявляли свои претензии не Айхан-бею, а в первую очередь мне, что было одним из самых трудных и непреодолимых факторов в подобных взаимоотношениях. Несмотря на подобный негатив, в основном членов совета директоров все-таки можно было назвать замечательными и очень конструктивными людьми.
Среди членов совета директоров было несколько человек, которые в прошлом работали исключительно в аудиторских организациях, где они и приобрели свой опыт, никогда при этом не занимая высоких руководящих должностей. Этим людям было свойственно все критиковать, они не могли оценить всей прелести и величия проводившегося процесса преобразований и тех позитивных результатов, которых мы постоянно добивались. Однако между словами «делать» и «сделать» существует большая разница. Про себя я не раз думал: «Как было бы хорошо, если бы эти люди на какое-то время оказались в моем кресле. Интересно, что бы им удалось сделать. Тогда бы они поняли, как тяжело находиться на моем посту». Айхан-бей все это прекрасно видел, но предпочитал не вмешиваться во взаимоотношения между некоторыми членами совета директоров и мной как главным представителем руководства банка, а просто наблюдал за развитием событий. Со временем он поручил мне предпринять некоторые шаги по привлечению профессиональных знатоков банковского дела в совет директоров; выполняя это поручение, я сделал соответствующие предложения некоторым лицам из числа высшего руководства и сыграл большую роль в том, что они стали полноправными членами совета.
