При проектировании социальной системы эффективной работы современного капиталоемкого завода ключевой проблемой является создание самоуправляемых групп, чтобы укомплектовать кадрами связующее звено с технической системой.
• расширяет работу отдельных сотрудников, включая более широкий диапазон трудовых навыков (множественность навыков);
• принимает решения, касающиеся методов работы, планирования, составления графика и контроля работы;
• распределяет задания между своими членами.
Защитники самоуправляемых команд, или автономных рабочих групп, утверждают, что этот подход предлагает более полный взгляд на организации, чем довольно упрощенные теории индивидуальной мотивации, лежащие в основе методов ротации, расширения и обогащения работы. Как бы то ни было, сильной стороной этой системы является то, что она принимает во внимание общественные и групповые факторы и технику наряду с индивидуальными стимулами.
ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ВЫСОКИМИ ПОКАЗАТЕЛЯМИ
Проектирование работы с высокими показателями, как оно описано Д. Бучананом (1987), требует следующих этапов:
• Руководство четко определяет, что ему нужно: какие новые технологии, методы производства и результаты ожидаются от введения этих технологий и методов.
• Поощряется множественность навыков – т. е. устраняются, насколько это возможно, границы между видами работ и сотрудники поощряются и обучаются для освоения новых навыков.
• Выбирается оборудование, которое допускает гибкое применение и может располагаться так, чтобы обеспечивать свободу движения и наблюдения.
• Организуются самоуправляемые команды или автономные рабочие группы, каждая из которых включает около дюжины членов и обладает полной ответственностью за сборку изделия, а также его тестирование, выявление дефектов и некоторый ремонт.
• Руководители и лидеры групп применяют скорее поддерживающий, чем авторитарный стиль руководства (это наиболее трудная часть при введении этой системы).
• Организуются системы поддержки для обеспечения инструментами и для материального снабжения, которые помогают командам эффективно функционировать в качестве производственных блоков.
• Руководство устанавливает цели и показатели успеха.
• Новая система вводится с большой осторожностью, с помощью программ приверженности и участия.
• Осуществляется основательное повышение квалификации на основе оценки потребностей в обучении.
• Система оплаты проектируется с участием работников так, чтобы она удовлетворяла потребности как работников, так и руководителей.
• Оплата может быть привязана к показателям работы команды (бригадная оплата), но на основе квалификации каждого отдельного работника.
• В некоторых ситуациях допустимо применять процесс «проверки показателей работы равных по положению работников», который подразумевает оценку членами команды показателей работы друг друга и команды в целом.
РАЗВИТИЕ РОЛЕЙ
Проектирование рабочих мест, как описано ранее, имеет место в тех случаях, когда создается новое рабочее место или существующее рабочее место подвергается значительным преобразованиям, особенно после реорганизации. Однако часть людей, выполняющих свою работу – играющих свои роли, может со временем эволюционировать, поскольку люди совершенствуются в своей работе и развиваются вместе с ней по мере того как происходят постоянные изменения в спектре выполняемой работы и степени свободы, которой обладают люди в своей деятельности (в их автономности). Роли будут формироваться по мере того, как будут развиваться люди, играющие их, реагируя на возможности и изменяющиеся требования приобретением новых навыков и развитием своих компетенций.
Развитие ролей – это непрерывный процесс, который является результатом взаимодействия между менеджерами или руководителями групп и теми, кто им подотчетен. Он подразумевает согласование схемы подчиненности, целей и требований к уровню компетентности. Когда эти показатели меняются – а это неизбежно, за исключением самых рутинных видов работы, – очень важно понимать взаимные ожидания друг друга. Необходимо делать упор на гибкости ролей – дать людям шанс развивать свои роли, становясь лучше и шире применяя свои навыки и способности.
Этот процесс понимания того, как роли развиваются, и выработки соглашений может происходить в рамках управления показателями работы, описанного в части VII, при котором регулярно обновляемое соглашение о показателях работы подробно описывает все ожидаемые результаты (области ключевых результатов) и требования к компетентности. Необходимо сделать так, чтобы менеджеры, лидеры команд и работники в целом приобрели навыки, нужные для исполнения ролей в рамках системы управления показателями работы, с учетом принципов проектирования рабочих мест, изложенных ранее в этой главе. В гл. 13 описано, как можно сформулировать сущность ролей.
