М. Биер, Р. Айзенстат и Б. Спектор
В своей новаторской статье в «Harvard Business Review» («Почему программы перестройки не приводят к перестройке») Майкл Биер (1990) и его коллеги предположили, что большинство таких программ руководствуются теорией перестройки, которая имеет фундаментальные изъяны. Эта теория гласит, что изменение в установках ведет к изменениям в поведении. «Согласно этой модели, изменение подобно опыту обращения в веру. Если люди приобретают религию, за этим обязательно следует изменение поведения». Они считают, что эта теория тормозит процесс перестройки:
На самом деле поведение отдельных людей очень сильно зависит от тех организационных ролей, которые они играют. Следовательно, наиболее эффективный способ изменить поведение, поставить людей в новое организационное окружение, которое задает новые роли, обязанности и взаимоотношения для них. Это создает ситуацию, которая, в некотором смысле слова, «вынуждает» людей перейти к новым установкам и поведению.
Авторы рекомендовали шесть шагов, необходимых для успешной перестройки, которые вращаются вокруг того, что авторы назвали «настройкой на задачу» – реорганизации ролей работников, их обязанностей и взаимоотношений для того, чтобы разрешить конкретные коммерческие проблемы в небольших отделах, цели и задачи которых можно четко определить. Целью перечисленных далее перекрывающихся этапов является построение самоподкрепляющего цикла: приверженность, координация и компетенции. Вот эти шаги:
1. Вызвать заинтересованность в изменениях с помощью коллективного анализа проблем.
2. Выработать единую позицию по поводу того, что нужно организовать и как управлять для достижения конкурентоспособности.
3. Способствовать достижению согласованного отношения к изменениям, возможности для их реализации и сплоченности для продвижения вперед.
4. Реорганизация отделов должна проходить без давления на них сверху – не нужно форсировать решение вопросов, следует дать возможность каждому отделу найти свой собственный путь к новой организации.
5. Инициировать приток новых сил через официальную политику, системы и структуры.
6. Оперативно реагировать на возникающие проблемы и соответственно корректировать стратегию реформы.
РУКОВОДСТВО ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРЕСТРОЙКОЙ
• Для достижения устойчивых результатов требуется сильная заинтересованность и прозорливое руководство сверху.
• Необходимо понимание взаимоотношений в данной организации и тех рычагов для осуществления изменений, которые могут оказаться наиболее эффективными в данных обстоятельствах.
• Те, кто занимается управлением реформой на всех уровнях, должны обладать характером и организаторскими способностями, соответствующими условиям организации и выбранной стратегии перестройки.
• Важно создать рабочую среду, способную к обучению, которая бы благоприятствовала переменам.
• Люди поддерживают то, что они помогают создавать. Заинтересованность в изменениях повышается, если тем работникам, которые вовлечены в эти перемены, разрешено участвовать в их планировании и осуществлении настолько полно, насколько это возможно. Сотрудники должны понимать необходимость перемен и быть им рады.
• Система вознаграждений должна поощрять инновации и признавать успех во внедрении изменений.
• Перестройка всегда будет сопровождаться не только победами, но и неудачами. Следует это предвидеть и учиться на ошибках.
• Четкое обоснование и информация о необходимости перестройки являются наиболее мощными инструментами для ее осуществления, но выявить потребность в переменах легче, чем решить, как ее реализовать.
• Легче изменить поведение, изменив процессы, структуру и системы, чем изменить установки и корпоративную культуру.
• В организации всегда существуют люди, которым нравятся перемены. Они будут приветствовать сложные задачи и благоприятные возможности, которые предоставляет реорганизация. Именно их надо избрать в качестве агентов перемен.
• Сопротивление реформам неизбежно, если затрагиваемые ими отдельные работники ощущают, что их положение может ухудшиться – явно или неявно. Неумелое руководство перестройкой может привести к такой реакции.
