Взаимодействие с аналитическими агентствами, такими как Gartner, IDC, Forrester, и другими, часто выделяется компаниями в специализированную коммуникационную функцию, Analyst Relations. Как правило, в рамках контракта на обслуживание компании покупают возможность проведения брифингов для аналитиков (обычно – не реже раза в год, но не чаще раза в квартал), на которых рассказывают о текущих успехах и планах компании, а также возможность получения консультаций по стратегическим вопросам. Обычно такие консультации начинаются с вопроса клиента «Мы планируем вывести на рынок в четвертом квартале этого года новое решение класса ХХХ. Какие рекомендации по маркетинговой стратегии и отстройке от конкурентов вы можете нам дать?» Ценность таких консультаций намного выше, поскольку именно они побуждают аналитиков всесторонне изучить решение клиента в сравнении с конкурентами, и вероятность того, что изученное аналитиками решение будет упомянуто в следующем аналитическом отчете, многократно повышается. Насколько благосклонным будет это упоминание зависит, конечно, не только от тебя, но и от всех коллег, причастных к запуску и поддержке решения.
Вовлекай осторожно
Может ли сложиться такая ситуация, когда вовлечение становится избыточным и идёт не во благо, а во вред? Да, может, если твой контрагент (заказчик, клиент, руководитель, подчинённый) считает, что достаточно чётко описал своё понимание. Например, если вы договорились, что на следующей встрече обсудите презентацию, а ты придешь на неё не с чем-либо, что хотя бы отдаленно напоминает слайды, с намерением «предварительно обсудить тезисы», то вероятность схлопотать негативную реакцию, подобную той, с которой мы начали четвертую главу, приближается к единице. Если тебе нужны разъяснения или в ходе работы над задачей ты понимаешь, что в описании есть пробелы, неточности, или ошибки, то лучше эти вопросы задать до того, как наступит назначенный для встречи час.
Как пишет Иван Селиховкин в «Черной книге Scrum» (7), если заказчик хочет автомобиль, то если слепо следовать Agile-методологии, сначала ему покажут скейт, потом самокат – потом велосипед, потом – мотоцикл, мотоцикл с коляской – и так далее, пока не дойдем до автомобиля. А если заказчик сразу хочет «что-то уровня BMW или Tesla», а не скейт или самокат? Или, например, когда делается ремонт, то не всякий заказчик будет рад, когда ты каждые две недели тащишь его посмотреть: «Вот, мы демонтировали полы», «вот, мы покрасили потолок» – кто-то может захотеть сразу прийти посмотреть на черновой результат, а не на инкремент[8].
(7)
Оба примера, на самом деле, подчеркивают важность необходимости договариваться не только о результате, но и о том, как вы (ты и заказчик) к этому результату собираетесь дойти. И если уж говорить о ремонте, то практика показывает, что заказчик часто бывает рад возможности посмотреть на результаты промежуточных этапов, а не только на конечный результат.
Дано: ты – руководитель, предпочитающий (и имеющий возможность) убеждать, а не заставлять, или ты работаешь в составе Agile/кросс-функциональной команды коллег, тебе не подчиняющихся.
Найти: такой способ вовлечения в решение задач, чтобы коллеги сами хотели их решать и стремились максимизировать совместный результат.
Решение:
Чтобы вовлечься, коллеги должны «пропустить» идею или задачу через себя. Дать обратную связь, в том числе – критическую. Чтобы побудить коллег подумать над предложением, а заодно убрать возможные страхи относительно того, что ты якобы сомневаешься в их компетенциях, помогает формулировка задачи в виде вопросов: «Что думаешь?», «Как считаешь?» и т. п.
8. Слушать, чтобы говорить
Суди о человеке больше по его вопросам, чем по его ответам.
Вольтер Мы закончили предыдущую главу на тактическом приеме, позволяющем увеличить вовлечённость коллег – формулировке задач в виде вопроса. Этот прием нужен нам для двух вещей: во-первых, задавая вопрос, мы стимулируем собеседника подумать над задачей, запуская в его или её мозгу большое число нейронных цепочек, что обычно увеличивает запоминаемость. Во-вторых, мы получаем обратную связь и понимаем, насколько сильно отличается карта (о которой мы говорили во второй главе) в нашем мозге от картинки в голове собеседника. Но я бы хотел, чтобы по прочтении этой книги у тебя выработалась привычка всегда задавать вопросы – в разговоре, во время выступления, презентации, вебинара – в любой ситуации, если есть возможность задать вопрос, я рекомендую ей обязательно воспользоваться.
