Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
причем это может произойти в самом его начале. В этом случае нужно исправить ситуацию.
Проблемы в процессе совещания происходят по двум причинам:
1. Для вас совещание – обычная формальность, вы привыкли проводить его по вторникам в три часа дня. Люди, которые проводят совещания по привычке, используют их как инструмент пассивно-агрессивного контроля и подтверждения своей власти. В этом случае лучше отказаться от него и просто встречаться с его участниками по расписанию или общаться по e-mail. Однако члены вашей команды могут уже запланировать участие в этом совещании в своем календаре, и тогда его можно отменить только при отсутствии серьезных тем для обсуждения.
2. У того, кто проводит совещание, плохие привычки.
У меня был начальник, которому нравилось унижать подчиненных за ошибки во время совещания. Он считал, что так они будут лучше трудиться, но этот прием работал недолго. Я всегда старался уйти от встречи с этим начальником, а если она происходила, готов был отстаивать каждое свое слово. Иногда человек рассматривает свою должность как привилегию, в этом случае вы не сможете изменить его поведение. Остается либо уйти с совещания, либо упрямо стоять на своем.
Если вы знаете, что на собрании кто-то будет вас критиковать, можно заранее выяснить, что ему нужно, и затем завалить его деталями.
Либо отвечать меньше, чем он ожидает, и все время быть готовым к тому, чтобы ответить так, как ему нужно, то есть на одном и том же совещании оглушать его, а потом заваливать. Сделайте так несколько раз, и тогда все поймут, что вас лучше не трогать. Я узнал этот прием от спецназовцев, которые говорили: «Семьдесят один – уже хорошо». Для прохождения теста им требовалось набрать семьдесят баллов, и поговорка означала, что они готовы рассказать все, что знают, но только если это нужно для работы. Настоящие профессионалы не бывают болтунами.
Если вы знаете, что нужно другим участникам совещания и как они отреагируют на ваш возможный уход, можно попробовать предотвратить возможные проблемы или изменить ход совещания.
Рассмотрим такой сценарий плохого совещания: вам нужно поговорить с айтишником о зависшем проекте. Айтишник привык, что его критикуют за срыв дедлайнов, а вы контролируете финансирование проекта и наказываете виновных в случае сорванных сроков.
Начало встречи зависит от вашего статуса в компании и личных отношений с этим айтишником. Вы можете быть его шефом или равным по должности его начальнику, или сотрудником, равным по должности ему.
Как он будет вас воспринимать зависит от того, будете ли вы переводчиком для участников конфликта, создавать коалицию или доминировать на совещании как исполнитель. Все три опции дают возможность задавать вопросы, вести переговоры, строить сеть и использовать другие описанные в этой книге навыки. Эти приемы следует комбинировать, а не использовать изолировано.
Когда я начинал работать в большой промышленной компании, там был сотрудник Уолт, статус которого можно было приравнять к статусу моего шефа. Он отвечал за все системы в глобальном масштабе, а я утверждал его бюджет. Мы с ним постоянно обсуждали финансовые вопросы и часто спорили. Когда клиенты оставались недовольными, Уолт получал свою порцию критики, однако большинство недочетов его работы были вызваны ошибками сотрудников моего подразделения. Иными словами, у Уолта не было оснований относиться ко мне с симпатией.
Теперь посмотрим, как можно разрешить эту ситуацию.
Переводчик
Мои напряженные отношения с Уолтом типичны для войн между отделами с взаимными обвинениями. Отдел X считает, что отдел A не предоставил ему нужную информацию, отдел A считает, что отдел X некомпетентен. Иногда оба отдела правы. Отдел X некомпетентен, потому что у него нет нужной информации, без которой невозможно выполнить работу. Проблема в том, что между этими отделами нет посредника, который бы переводил их диалог.
Представитель отдела A может выполнить роль переводчика.
Перевод – это расшифровка. Участники переговоров могут совершенно по-разному понимать идеи и слова, обозначающие какие-то концепции и номенклатуру. Задача переводчика кратко объяснить одной стороне, что имеет в виду другая. Если айтишник называет новую компьютерную систему «великолепной» и «суперпроизводительной», то их можно интерпретировать как «очень удобная» и «конкурентоспособная».
Я горжусь своим отличным арабским. Мне удалось достигнуть высокого уровня благодаря тому, что я старался общаться даже когда было откровенно трудно. Во время операции «Буря в пустыне» нам требовались инструменты для ремонта техники. На армейских курсах я выучил слова, с помощью которых можно было договориться, но не знал, как перевести «плоскогубцы» и «разводной ключ». Я решил, что не буду выглядеть слишком глупым, если спрошу молодого араба: «У вас есть такая штука, которой можно соединять провода так, чтобы тебя не ударило током?» Араб улыбнулся и ответил: «Наверное, вы имеете в виду тейп». Другие военные лингвисты стеснялись задавать такие вопросы, а я узнал, как называются плоскогубцы по-арабски. Именно так должен работать переводчик. Для лингвиста главное знание иностранного языка, а для переводчика – его использование для коммуникаций.
Если бы я был переводчиком, то переводил бы проблемы Уолта на язык, понятный для моего отдела, и наоборот.
Построение коалиции
«Уолт, проект под угрозой. Скажи, что мне надо знать, чтобы помочь решить проблемы проекта». Если бы я обратился к Уолту так, то смог бы построить коалицию. В этом преуспел царь Соломон. Многие конфликты возникают из-за несовпадения целей участников проекта.
Когда Соломону нужно было решить, какой из двух женщин отдать ребенка, он сказал, что пусть каждая из них получит по половине, потому что знал, что настоящая мать не позволит разрубить свое дитя. Когда одна из женщин сказала, что согласна отдать ребенка другой, только бы не причинить ему вред, то Соломон понял, что она и есть настоящая мать.
Если вам кажется, что кто-то мешает проекту, попробуйте выяснить, почему он так делает, и затем устраните причину, из-за которой он мутит воду. Если вы сделаете это так же искусно, как Соломон, успех вам обеспечен.
Исполнитель
Станьте врагом, как мой старый командир, объединивший команду против себя.
Циклы допросов и деловых встреч очень похожи и начинаются с вопроса: «Зачем вы это сделали?» Допросы и деловые встречи схожи тем, что в них должны участвовать квалифицированные люди, а для их подготовки требуется тщательный выбор участников и временные затраты. При допросе два человека находятся в отдельном помещении и один из них старается получить нужную информацию от другого. Этим допрос похож на интервью. На деловое совещание допрос похож тем, что с самого начала известно, кто его ведет. Для успеха допроса, интервью и делового совещания требуется эффективное планирование.
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
