Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
don’t / better the devil you know than the devil you don’t know), которые говорят о том, что для перехода вверх по вертикальной оси матрицы действий вам нужен человек, которому вы доверяете. Совместное прохождение тяжелых испытаний позволяет сплотить команду и сделать отношения внутри нее более доверительными. Легкие упражнения, например, когда человек помогает подняться упавшему товарищу, этого сделать не могут, потому что подать руку можно и совершенно постороннему человеку. Настоящее доверие начинается, только когда вы видите, что человек готов ради вас чем-то пожертвовать.
Сила для слабости
Дайте команде задачу, которую можно выполнить только общими усилиями.
Желательно, чтобы каждый участник при этом попытался найти скрытые таланты товарищей – таким образом у них сформируется взаимовыручка. Используйте инструменты, помогающие решить, кто должен контролировать выполнение задачи, если у вас на это нет времени. Сразу после войны в Заливе меня перевели в резерв Сил специального назначения не как специалиста по допросам, а как неквалифицированного медика. Благодаря этому я смог перейти к SFAS (у меня не было подобного опыта до тех пор, пока подразделение Национальной гвардии не перевели в другой штат). Программа, которую я проходил, давала шанс на получение ордена за заслуги и право претендовать на открытые вакансии SFAS. Она состояла из трудных физических испытаний, например, пробежать дистанцию с рюкзаком или проплыть в униформе 600 метров.
В одном из испытаний нужно было парой переплыть пруд в Форт-Беннинге, а потом пробежать определенное расстояние до грузовика. Моим напарником был сокомандник по фамилии Макалистер. Он был больше и сильнее меня, но плохо плавал, и когда мы переплывали пруд, мне пришлось тащить его на себе. Разумеется, от такого плавания я обессилел, поэтому на берегу уже Макалистер потащил меня через лес до грузовика. В результате такого тимбилдинга мы стали доверять друг другу и оба вышли на следующий этап.
Трудности
Для сплочения команды вы можете создать такие же трудности, как «вражеский» командир SERE или устанавливать жесткий график работ по проекту, чтобы ваши люди объединились и стали друг другу доверять. Когда я работал в компании, продающей кондиционеры, мы с менеджером сидели в небольшой комнате на расстоянии всего пяти футов, и у нас с ним установились очень теплые отношения. Летом график работы был совершенно сумасшедший. Мы по очереди звонили клиентам, в том числе проблемным, и работали как одна команда. Точно также трудились бок о бок и два военных психолога, которых я возил по Кувейту во время операции «Буря в пустыне». Трудности могут стать сильнейшим катализатором для установления доверия.
Вознаграждение
Вознаграждение за общую работу приводит к чувству удовлетворенности от выполненной задачи и доверию к товарищам.
Общая награда укрепляет командный дух.
Работая в строительной компании, я часто делился бонусами, потому что мы все плыли в одной лодке.
Когда я три года руководил командой оперативной службы Trane Technologies, то ввел специальную процедуру для новичков, чтобы они знали, как себя вести и к кому обращаться с просьбами. Мы работали как одна команда, хотя встречались очень редко. Наша виртуальная команда была распределена по всей стране, но каждый знал, что может рассчитывать на поддержку других участников.
Как удалось этого добиться?
• Мы чувствовали изолированность от посторонних. У нас был свой словарь, особый стиль речи на совещаниях и определенные ритуалы переписки. Например, если кто-то хотел указать мне на некую проблему, он писал: «Наступи сегодня этому парню на шею». При этом мы не были командой бывших вояк, а женщин в нашей компании было даже больше, чем мужчин.
• Мы работали как семья. Если у вас нормальная семья, а не семейка Брейди, то вы всегда знаете, как дела у ваших родных и готовы прийти им на помощь. Вам не надо изображать идиллию, вы по-настоящему доверяете и понимаете друг друга.
• У нас были секретные знания (информация и идеи), которыми мы делились только с членами команды. Даже совместное прочтение этой книги может создать чувство принадлежности к особой секте или масонской ложе.
Пространство для роста
Чтобы поддерживать рост и приверженность, аналогичные спецназовским, вам потребуется та же диаграмма Венна, из которой будет видно, кто в команде лучше всех умеет составлять отчеты, проводить исследования или выстраивать доверительные отношения. Это не значит, что другие не справятся, поэтому каждого из данных специалистов при необходимости можно будет заменить другими участниками команды.
Формирование запасных игроков должно происходить естественным путем. Если кто-то в команде не обладает нужной экспертизой, то необходимо, чтобы он постепенно ей овладел. Когда участник знает свои недостатки, ему легче их устранить.
В команде должен происходить постоянный рост, чтобы каждый новичок понимал, как все работает и чего следует ожидать. При недостаточной внутренней динамике новичок почувствует себя посторонним. Гибкость позволяет команде развиваться как живому организму.
Один из главных минусов армии – это то, что в ней можно без повышения прослужить рядовым вплоть до пенсии, даже если вы будете самым лучшим рядовым на свете.
Кому-то такая военная карьера вполне подходит, однако бывает, что талантливые и надежные люди вроде рядового Радара из романа и фильма M*A*S*H не могут вырасти и в полной мере реализоваться в армии.
Люди должны понимать свою силу и преимущество, чтобы воспринимать ежедневную рутину как профессию. Вознаграждайте их за хорошую работу. Одним из таких вознаграждений может быть продвижение по службе (если только человек не стремится получить такое повышение).
Топгрейдинг
«Ты больше не можешь нести этот вес», – так товарищи говорят спецназовцу, повредившему спину. Иногда также откровенно приходится говорить члену команды о том, что он не может выполнить работу. В таком заявлении нет ничего унизительного, но если в команде нет доверительных отношений, то человек может обидеться на руководителя.
Если вам нужно сказать человеку что-то подобное, старайтесь больше говорить о работе, а не о его недостатках. Такой подход поможет вам безболезненно перевести его на более подходящую задачу.
Когда я служил помощником офицера Nuclear, Biological, Chemical (NBC) в Корее, в моем подразделении была миниатюрная девушка весом меньше 100 футов. Мы с ней подружились. Однажды нам нужно было надеть костюм химзащиты с резиновыми сапогами, маской с фильтром из древесного угля и перчатками, и все это происходило при температуре воздуха 38 °C.
Девушка надела маску, но из-за слабого дыхания не смогла открыть фильтр. Тогда она стала так учащенно дышать, что у нее начался припадок, и нам пришлось снять с нее маску.
Командир спросил: «Что с ней?»
Я сказал: «Придется уволить ее из армии, потому что
Ознакомительная версия. Доступно 11 страниц из 53
