• Какой, на мой взгляд, я обладаю структурой мышления: VAK и т. п.
• Предпочтительный способ получения информации (например, короткие сообщения по электронной почте, телефонные переговоры по важным проблемам, голосовые послания и т. п.).
• Предпочтительная форма для критических замечаний или любой другой негативной информации:
Еще одна история Энджи о новом руководителе, сделавшем первые шаги в направлении коллективного мышления.
Карен только что назначили директором компании Fortune 500. Однако, не проработав и двух недель, она попросила моей помощи, чтобы разобраться с группой высшего руководства. Она тепло встретила меня и, когда мы ехали в лифте, призналась, что совсем не подготовилась к собранию. «Я слышала, что все они большие профессионалы, но плохо работают в команде. Каждый сам за себя. Что делать?» – нервничала она. Двери лифта открылись, я положила руку ей на плечо и сказала: «У нас с вами достаточно мудрости и опыта, поэтому мы справимся».
Я предложила начать собрание как обычно, чтобы просто посмотреть, как люди взаимодействуют. Первым выступал главный бухгалтер – представил подробный отчет. Остальные в это время лишь пассивно слушали, периодически поглядывая на экраны смартфонов.
Переходя от слайда к слайду, главный бухгалтер говорил что-то о важности расчетов, о том, что экономика движется вниз по спирали и что дела обстоят не очень хорошо. Все пытались использовать защитные фразы, начинающиеся со слов «Но мы ведь не можем…», «А что, если у нас не получится…», «Клиенты не будут…». К началу перерыва все успели отчитаться, но никто так и не попытался сотрудничать, думать вместе с другими. Мы не знали, какое намерение могло бы объединить этих людей…
Даже хороший эспрессо не помог. Карен заметила, что у всех членов команды ворох проблем, которые никто из них не может осилить в одиночку. И мы все-таки начали разрабатывать стратегию: пришло время расшатать мыслительные устои этих людей.
Перерыв закончился, собрание возобновилось. Карен встала и произнесла: «Кому-нибудь из вас эта встреча помогает решать текущие задачи и двигаться вперед?» Раздались недовольные комментарии, вздохи. Она продолжала: «Хорошо, тогда я предлагаю начать с того, чтобы объединить наше намерение, внимание и воображение. Давайте встанем из-за стола и попробуем поговорить друг с другом не в пассивном положении. Выберите кого-нибудь, с кем вы не взаимодействуете на рабочем месте, выйдите прогуляться и задайте друг другу следующий вопрос: “Что можно сделать, чтобы лучше использовать потенциал всех пятидесяти тысяч наших сотрудников?” Помните: правильного ответа нет, главное – понять, что вы действительно хотели бы сделать».
Спустя полчаса все вернулись. За это время я повесила огромный ватман во всю стену конференц-зала. Когда все собрались, я записала вопрос в самом верху листа. Сначала все молчали, но потом один за другим люди стали выходить и страстно рассказывать о своих намерениях. Я же фиксировала все это – записывала и зарисовывала. Прозвучали следующие идеи:
«Мы станем самым лучшим работодателем в мире».
«Мы должны спросить каждого сотрудника, что его мотивирует выходить на работу каждый день».
«Нашим преимуществом перед конкурентами должна стать рабочая атмосфера, в которой каждый сотрудник счастлив».
