Корпоративная культура в Continental Airlines после продолжавшихся много лет массовых увольнений, замораживания и сокращения зарплаты и массы нарушенных обещаний была насквозь пропитана недоверием, страхом, злословием и ненавистью. Люди, мягко выражаясь, не рады были приходить на работу. Они злились на начальство, друг на друга и на пассажиров.
Заняв пост генерального директора, Бетюн начал полную драматизма программу восстановления доверия – как внутри самой Continental Airlines, так и к компании со стороны рынка. Он писал:
Работники компании, являющейся хроническим банкротом, похожи на детей из неблагополучных семей, и любая новая команда менеджеров должна видеть себя по отношению к ним приемными родителями. У вас могут быть самые лучшие намерения на свете, вы можете быть тем самым человеком, который нужен, чтобы принести покой и порядок в жизнь этих детей, обеспечивать их полноценным питанием, окружить любовью и заботой, дать хорошее образование, купить им пони, но не ждите, что уже при первом знакомстве они проникнутся к вам доверием. Их опыт общения со взрослыми сплошь негативный, и один тот факт, что вы взрослый, вызывает недоверие и неуважение с их стороны. Они живо представляют себе, как вы будете кричать на них, раздавать подзатыльники или унижать их каким-то иным образом, как это делали другие взрослые до вас. И у них есть все основания для такой реакции. Я должен был это предвидеть и найти способ преодолеть такое отношение к себе. Я должен был понимать, что они не бросятся в пляс от предлагаемых мною идей, пока у них не появятся серьезные основания поверить, что я хоть чем-то отличаюсь от прочих.
Бетюн дал своим служащим основания поверить, что он будет отличаться от других руководителей. Например, он велел вынести на автостоянку гору изданных компанией всевозможных брошюр с инструкциями, где дотошно расписывались все правила и процедуры, и устроить из них большой костер. Это свое решение Бетюн объяснил тем, что отныне служащие компании будут решать возникающие проблемы, опираясь не на жесткие инструкции, а на здравый смысл, стараясь поддерживать баланс между интересами компании и интересами ее клиентов. Вскоре Continental Airlines начала укладываться в бюджетные прогнозы и постепенно вышла на первое место в индустрии авиаперевозок по двум ключевым параметрам: своевременность вылетов и операции с багажом. Неустанные усилия, предпринятые Continental Airlines в целях улучшения работы, позволили ей завоевать доверие пассажиров как компании, которая держит свое слово.
За те 10 лет, что Бетюн возглавлял Continental Airlines, компания поднялась с последнего места (по всем параметрам) на первое (завоевав больше премий J. D. Power and Associates в номинации «Удовлетворенность пассажиров», чем любая другая авиакомпания в мире). Курс акций Continental Airlines возрос с 2 до 50 долларов. В последний год руководства Бетюна журнал Fortune признал Continental Airlines авиакомпанией, вызывающей наибольшее восхищение публики.
Унаследованный налог на недоверие возникает из-за того, что те, кто ранее исполнял вашу роль, своим поведением разрушили доверие. Другой причиной может быть общая атмосфера недоверия, существующая в отрасли. В результате возникает культура цинизма. Вы начинаете свою деятельность в минусе.
Вместе с тем речь вполне может идти о налоге, не унаследованном вами, а который вы сами на себя накладываете. Возможно, вы сами вызываете недоверие своим поведением, лишая себя и других процветания, позитивной энергии и радости.
