главного инженера отказался заниматься этими вопросами лично, но был только за, если я возьмусь за переоборудование. Первое важное одобрение было получено.
Дальше я стал думать, с какой стороны мне подступиться к задачам. Тут мне на помощь пришла супруга: она обменивалась опытом с крупнейшими предприятиями отрасли. Когда я поделился с ней своими мыслями, она вспомнила, что на многих крупных заводах есть централизованные службы автоматизации. Мы вместе посмотрели единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих – ЕТКС, в котором описывались все существующие в Советском Союзе должности от балерины до космонавта вместе с их должностными окладами. В разделе справочника о целлюлозно-бумажной промышленности мы нашли должность начальника централизованной службы автоматизации. Стало понятно, что мне нужно расширить масштаб своей деятельности, создать централизованную службу автоматизации и возглавить её. Я стал продвигать эту идею на предприятии.
Многие руководители понимали, что это преобразование нам было необходимо: централизация ресурсов даст более высокую эффективность работы. Но в этом случае начальники технологических цехов теряли свой персонал: все слесари КИПиА должны были перейти в централизованную службу автоматизации под моё руководство. Потеря персонала для начальников цехов была значительна, например, в варочном цехе тогда работали девятнадцать слесарей КИПиА, и все они вместе с мастером должны были перейти в централизованную службу. Это не могло не беспокоить руководителей технологических цехов, потому что в случае преобразований они лишались не только персонала, но и теряли контроль над процессом сбора информации.
Я подготовил проект приказа и стал согласовывать его со всеми начальниками цехов. Это была целая эпопея: я приходил к одному начальнику цеха, долго говорил с ним, обещал всякие блага, которые ему обеспечу, убеждал его и шёл к следующему. Валерий Васильевич Глазырин тогда оказал мне огромную поддержку. Когда я ему объяснял необходимость создания централизованной службы автоматизации, в нём боролись два чувства: с одной стороны, он понимал верность и логичность решения, с другой стороны, у него было чувство собственника – руководителя, который потеряет свой персонал и станет зависимым от начальника централизованной службы, то есть от меня. Но он всё равно завизировал проект приказа и на планёрке публично поддержал решение по созданию централизованной службы автоматизации. Для меня это было чрезвычайно важно, я это очень ценю до сих пор. После выступления Глазырина дело пошло быстрее.
Также на Байкальском комбинате ранее был создан специальный отдел для эксплуатации автоматизированной системы управления технологическими процессами очистки сточных вод – отдел АСУ ТП. Этот отдел буквально вырос на моих глазах, я тоже принимал участие в его создании, поскольку в качестве сотрудника Пермского СПНУ работал над автоматизированной системой очистки сточных вод. Отдел АСУ ТП возглавлял Валерий Анатольевич Кучумов, мы были с ним близко знакомы с момента создания отдела и хорошо дружили. После запуска очистных сооружений мы вместе с Кучумовым работали в варочном и других цехах. К моменту создания централизованной службы автоматизации отдел АСУ ТП был уже крупным прогрессивным отделом со своими программистами и инженерами-электронщиками. Я амбициозно указал в проекте приказа, что отдел АСУ ТП и цех связи также войдут в централизованную службу автоматизации.
Во время согласования проекта приказа я сделал один психологический манёвр, без которого мне его никогда бы не одобрили. Напомню, мой оклад тогда был сто пятьдесят рублей. В соответствии с единым тарифно-квалификационным справочником ЕТКС вилка зарплат руководителя службы автоматизации была сто семьдесят пять – двести двадцать рублей. В конце проекта приказа я написал такой текст:
«Создать централизованную службу автоматизации. Установить вилку оклада начальника службы сто семьдесят пять – двести двадцать рублей. Назначить Штейнберга Анатолия Владимировича начальником централизованной службы автоматизации и установить ему должностной оклад сто семьдесят рублей в месяц».
Я установил себе зарплату ниже вилки. Начальники цехов имели оклад примерно двести десять – двести двадцать рублей. Когда они слышали, что затевается централизация, они думали, что Штейнберг хочет получить себе большой оклад. Когда я приходил к начальникам цехов для согласования проекта приказа, они его даже не читали. Они открывали документ на последней странице, где указывался размер зарплаты:
– Так, вилка зарплат сто семьдесят пять – двести двадцать рублей, а оклад себе назначаешь сто семьдесят рублей. Тебе зачем это надо? Ты дурак, что ли?
У них сразу пропадали аргументы для возражений, и они визировали мне проект приказа без лишних проволочек. Но я не был ни дураком, ни альтруистом. Я понял, что мне некуда торопиться, нужно планировать свою карьеру на долгий срок. Уже через год после создания централизованной службы автоматизации, когда служба под моим руководством стала показывать отличные результаты, я получил свои двести двадцать рублей.
Как только централизованная служба КИПиА была создана, я стал отвечать за все контрольно-измерительные приборы, а в моё подчинение перешли двести двадцать человек. Моя работа начальником централизованной службы автоматизации была очень интересной. Байкальский комбинат был передовым предприятием, многие институты хотели с нами работать, мы постоянно расширяли круг знакомств в Советском Союзе. Заняв должность начальника централизованной службы автоматизации, я освободил должность начальника цеха КИПиА для Николая Алексеевича Борисова. Так у нас сложилась очень хорошая команда: я, Николай Алексеевич Борисов, Александр Фёдорович Миллер и Валерий Анатольевич Кучумов. На заводе мы решали все вопросы по автоматизации, не только текущие, но и перспективные. Вместе нам было интересно и в работе, и в отдыхе.
Глава 17
Вступление в партию
На заводе было большое энергопотребление, поэтому на Байкальском комбинате было отдельное подразделение теплоэлектроцентрали – ТЭЦ. ТЭЦ Байкальского комбината не только обеспечивала нужды целлюлозно-бумажного производства, но и снабжала теплом, электроэнергией и горячей водой весь город. ТЭЦ была довольно крупной: сто пять мегаватт установленной мощности. Также на ТЭЦ помимо энергетических котлов были установлены содорегенерационные котлы, которые выполняли функцию возврата в технологию отработавших химикатов.
Стоит сделать небольшое пояснение о том, как устроена работа содорегенерационных котлов. Содорегенерационные котлы используются в производстве целлюлозы для сжигания органики и утилизации неорганических химикатов. В процессе варки целлюлозы используются щелочные растворы, в эти щелочные растворы попадают сахара и другие органические соединения из древесины. Растворы могут быть использованы повторно в производственном процессе, если сжечь органическую часть и восстановить неорганическую.
Содорегенерационный котёл – это технологически сложное, довольно крупное оборудование, тридцати – семидесяти метров высотой, занимающее большую площадь на предприятии. Чтобы было проще сориентироваться в размерах котла, можно представить себе высокий многоквартирный дом. Содорегенерационный котёл имеет огромный объём сложнейшей автоматизации: контрольно-измерительные приборы, исполнительные механизмы, множество систем управления. Без системы автоматизации этот котёл работать не будет.
В Советском Союзе содорегенерационные котлы не выпускали, поэтому их закупали по импорту. Но в СССР мы всегда старались закрывать потребности
