ставите цель «повысить доверие к фирме за счет улучшения обслуживания клиентов», то члены команды вряд ли смогут воплотить такие неопределенные замыслы в реальность. Если же вы формулируете ее как «в ближайшие двадцать четыре месяца утроить количество клиентов, вовлеченных в учебную программу», то каждый сотрудник будет знать, что должен предложить клиентам включиться в такую программу. Почему? Потому, что задача поставлена достаточно конкретно и каждый знает, какие действия надо предпринять для ее решения.
О том, какое вдохновляющее действие на людей оказывают различные компоненты декларации о миссии, я расскажу чуть позже. К сожалению, на большинстве малых предприятий эта работа проводится неэффективно. Многие члены команды (да и сами владельцы малого бизнеса, если уж на то пошло) плохо представляют себе, что должны делать, и не знают, на каком этапе находится бизнес и в каком направлении его надо развивать.
Независимо от того, являетесь ли вы индивидуальным предпринимателем или управляете малым бизнесом, формулировка миссии и система руководящих принципов, которыми я поделюсь с вами при описании первого шага, позволят четче обозначить цели и направления работы вашей компании. Реализуя первый шаг, вы должны создать пакет руководящих принципов, который включает в себя следующие элементы:
1. Декларация о миссии с указанием трех приоритетных экономических целей.
2. Ключевые характеристики, которыми должны будут руководствоваться все члены команды.
3. Критические действия, которые должны предприниматься каждый день с целью сплочения команды и выработки корпоративной культуры.
Когда вы совершите первый шаг, ваши руководящие принципы и декларация о миссии поместятся на одном листе бумаги и вам будет удобно обращаться к ним на важных встречах. Бланк для этого вы сможете скопировать из главы «Как внедрить полетный план малого бизнеса». Как только вы поймете, в каком направлении следует двигаться, резко возрастут шансы на то, что вы успешно доберетесь до пункта назначения.
Если вы занимаетесь этим в одиночку, дайте себе несколько дней на совершение первого шага. Каждый элемент вашего пакета руководящих принципов потребует некоторых размышлений, поэтому не торопитесь. Если вы работаете над определением руководящих принципов в команде, отведите на выполнение задания от восьми до десяти часов. Например, можно запланировать несколько двухчасовых совещаний или выделить полный день. На практике многие команды проводят с этой целью выездные совещания.
В данной главе мы шаг за шагом рассмотрим все три части вашего пакета руководящих принципов.
Бланк с декларацией о миссии и руководящими принципами, который вы будете использовать для выполнения первого шага, выглядит следующим образом:
Читая оставшуюся часть этой главы, постарайтесь понять суть всех руководящих принципов. Заполнив бланк полетного плана (см. главу «Как внедрить полетный план малого бизнеса»), вы начнете строить свой бизнес вокруг трех экономических приоритетов. Вы будете ясно представлять себе, какие люди должны быть с вами в самолете и какие три критических действия обеспечат вам успех.
Бизнес как миссия, часть первая: декларация о миссии
Хочу привести три причины, из-за которых декларации о миссии оказываются неэффективными:
1. Они не содержат трех конкретных экономических целей.
2. Они не предусматривают сроков выполнения.
3. Они не отвечают на вопрос «Зачем?».
После включения этих трех элементов в декларацию о миссии и вы сами, и ваша команда станете участниками важной истории.
Зачем это нужно? Каждый человек хочет играть значимую роль в важной истории. Используя нашу формулу для создания эффективной декларации о миссии, вы даете своим сотрудникам больше, чем просто миссию, – вы даете им роль в истории. Это повышает трудовую мораль и производительность, улучшает качество нанимаемых кадров и сокращает их текучесть. Все хотят работать в компании, у которой есть миссия.
Давайте признаем: большинство деклараций о миссии не удерживаются в памяти
Те декларации о миссии, которые сочиняются в большинстве компаний, не приносят никакой пользы.
Бесчисленное множество деклараций составлено примерно по такому образцу: «Мы работаем для того, чтобы повысить доходы фирмы за счет отличного обслуживания клиентов и бла-бла-бла».
В таких декларациях о миссии отсутствует главный элемент – миссия.
А ведь судьба компании во многом зависит от того, насколько ясно ее сотрудники представляют себе, в чем состоит ее миссия.
Если вы поручаете какую-то миссию солдату, то разве не очевидно, что он должен четко понимать, в чем она заключается? А если вы скажете: «Когда-нибудь мы послужим общему благу, очистив эту местность от вражеских захватчиков, и принесем всем свободу», то это вряд ли вдохновит кого-то на действия, необходимые для достижения цели. Однако можно поставить задачу по-другому: «Наша цель – окружить здание с четырех сторон и вести наблюдение с воздуха, чтобы обеспечить спасение заложников и взять под контроль всю территорию». Это будет достаточно конкретно, чтобы вдохновить команду на разработку эффективного плана и выполнение ряда действий для достижения поставленной цели.
Таким же бессмысленным будет указание дирижера оркестрантам: «Постарайтесь сыграть красиво», если он не скажет предварительно, что должна быть исполнена, например, сюита Холста «Планеты».
Конкретная декларация о миссии вдохновляет на действия, а расплывчатая лишь сбивает с толку.
Представьте себе, что вы выходите на сцену, встаете перед оркестром, поднимаете руки и говорите: «Я жду от вас красивой игры», после чего каждый начинает играть что-то свое.
Чтобы вдохновить команду, создайте историю
Если мы хотим, чтобы команда объединилась вокруг миссии, необходимо рассказать ее участникам историю, которая будет крутиться у них в голове до тех пор, пока они не выполнят миссию. Проблема нечетких миссий заключается в том, что они не способны стать источником подобных историй. Во время рассказа слушатели внимательно следят за повествованием, так как им интересно, обезвредит ли герой бомбу и женится ли юноша на девушке. Пока история не окончена, их гложет любопытство, заставляющее напрягать внимание. Эта легкая форма дискомфорта называется когнитивным диссонансом.
Таким образом, история представляет собой некую загадку. Мозг ищет решение, пытаясь увязать воедино различные обстоятельства, а когда узнает разгадку, то испытывает удовлетворение.
Стремление добраться до развязки истории называется слежением за сюжетом. Данный процесс начинается в тот момент, когда история пробуждает в нас интерес. Для бизнеса это имеет особое значение. Если декларация о миссии запускает процесс слежения за сюжетом, сплоченность и производительность команды сразу же возрастают, потому что всем хочется скорейшего завершения истории.
Когда генерал говорит своим солдатам, что необходимо оцепить лагерь террористов со всех сторон, их воображение приступает к работе. Они представляют себе конечную цель, и это замыкает сюжетную петлю в сознании, избавляя от когнитивного диссонанса. Однако, когда мы ставим расплывчатую задачу, она никогда не реализуется,
