своей внешностью и не позволять никаких вульгарных деталей, в частности запрещался любой пирсинг на лице. Также запрещалось пользоваться духами и одеколоном, чтобы не исказить аромат кофе.
Шульц мог бы многократно ускорить экспансию, выдавая лицензии на торговлю под маркой компании, но предпочел ограничиться только собственными заведениями, за исключением аэропортов и прочих «сложных» мест, где требовались специальные разрешения. Таким образом он надеялся строго контролировать качество продукции и обслуживания85.
Хотя Starbucks несправедливо обделила некоторых заслуженных сотрудников, средний уровень зарплаты в ней был выше, чем в большинстве компаний фастфуда. Кроме того, фирма предоставляла разного рода льготные условия, в частности неполную рабочую неделю (20 часов или чуть больше). В результате текучесть рабочей силы не превышала 60 % в год, тогда как в среднем по отрасли она достигала 200 % и более. В дополнение ко всему Шульц ввел программу «равного участия», согласно которой сотрудники (именовавшиеся теперь партнерами) получали опционы на акции, эквивалентные 12 % их годовой базовой зарплаты. Опционы можно было реализовать через пять лет с надбавкой в одну пятую. Каждый год выпускались новые опционы. Но поскольку среднестатистический сотрудник уходил из фирмы примерно через полтора года, подавляющая часть опционов пропадала. Те же, кто выдерживал оговоренный срок, получали славный подарок, если акции росли.
Starbucks стала одним из крупнейших корпоративных доноров Cooperative for American Relief Everywhere (CARE)86 и объявила, что ее пожертвования идут на поддержку производителей кофе в Индонезии и Гватемале, Кении и Эфиопии. В середине десятилетия взносы достигли 500 тысяч долларов в год. Компания выпустила «Кофейный набор CARE»; часть выручки от его продажи перечислялась благотворительному комитету, a CARE в знак благодарности наградило компанию своей Международной гуманитарной премией. Скептики указывали, правда, что Starbucks приобрела громкую общественную репутацию фактически задаром – всего за 0,2 % от валовых продаж.
Шульц действительно проявил незаурядное мастерство имиджмейкера. «Он нюхом чует, как с кем говорить и как продвигать свой кофе, – заметил в 1994 году Дон Шенхолт. – А журналисты все это охотно проглатывают». Высокий, стройный, фотогеничный, Шульц отлично играл роль простака без претензий, который предпочитает вельветовые брюки и ковбойки строгому костюму. По словам одного журналиста, Шульц «говорил так робко и застенчиво, словно оправдывался».
Но в компании его знали совсем с другой стороны. «Мне всегда было смешно, когда Говарда изображали этаким простоватым мямлей с северо-запада, – рассказывал один сотрудник. – Он совершенно не такой». Сам Шульц вспоминал: «В моем успехе упорство и волевой настрой сыграли не меньшую роль, чем способности и удача. Я поставил себе цель стать успешным. Взял свою жизнь в собственные руки, учился у кого только мог, не упускал ни одной благоприятной возможности и шаг за шагом выстраивал свою судьбу». Один знакомый Шульца охарактеризовал его как «самого жесткого и неуступчивого человека, какого я встречал». Однажды, на ежегодном корпоративном пикнике, Шульц во время волейбольной игры счел судейство неправильным и настолько взбеленился, что чуть не полез в драку.
В 1989 году социолог Рэй Олденбург выпустил книгу «The Great, Good Place» («Старое доброе место»), где ностальгически сетовал об исчезновении таких привычных мест общения, как сельские лавки или павильоны с мороженым и газировкой. В книге была глава о кафетериях, а в ней вывод: «Выживание кафетериев зависит от их способности соответствовать потребностям текущего дня, а не романтическому прошлому». Шульц внимательно изучил книгу. Ему понравились термины Олденбурга, и он назвал заведения Starbucks «третьим местом» помимо дома и работы, «продолжением собственной веранды», где люди могут собираться для непринужденного общения. Современные кафетерии действительно предоставляли пространство для бесед, встреч и знакомств, особенно желанное в то время, когда ритм общения в масштабах национальной культуры становился все более непредсказуемым и «рваным».
Однако Шульц не просто хотел помочь человеческому общению. Он хотел победить. После акционирования Starbucks молниеносно расширялась: 165 магазинов в 1992 году, 272 – в 1993-м, 425 – в 1994-м. В середине десятилетия фирма открывала по магазину почти в каждый рабочий день, определяя его расположение посредством изучения демографии покупателей-заказчиков. Шульц лично следил за уровнем дневных продаж и прибыли каждой торговой точки и регулярно звонил директорам с похвалами или разносом.
Как только истек пункт договора, запрещавший конкурировать с Болдуином, Шульц обратился к прежнему боссу с предложением купить Peet’s. Болдуин отказался. Тогда Шульц открыл в Сан-Франциско магазин Starbucks в соседнем доме с Peet’s. «Это его типичный прием: „Продайтесь нам, или мы вас задавим“», – заметил Болдуин.
В 1993 году Starbucks застолбила участок в федеральном округе Колумбия. Корреспондент национального общественного радио Сьюзен Стемберг усомнилась, что концепция компании сработает: «Я живу в Вашингтоне 30 лет. Здесь все трудоголики. Это не тот город, где люди любят прохлаждаться». Она сильно ошиблась. Вашингтонцы наводнили кафетерии Starbucks. Журнал «Fortune» отметил Шульца портретом на обложке как главного управляющего одной из 100 самых быстро растущих американских компаний. «Starbucks Говарда Шульца мелет кофе в золото» – так считал журнал.
В начале 1994 года Starbucks объявила о намерении развернуть деятельность в Миннеаполисе, Бостоне, Нью-Йорке, Атланте, Далласе и Хьюстоне. В Бостоне, где располагалась штаб-квартира Coffee Connection, эти вести встревожили основателя компании Джорджа Хауэлла. В 1990 году Шульц уже предлагал Хауэллу купить его фирму. Хауэлл отказался. Позже Шульц повторял предложение еще несколько раз, но безуспешно. Хауэллу не нравилась слишком темная обжарка Starbucks. Он гордился умением подобрать нужный температурный режим для каждого сорта зерен и в полной мере выявить его вкусовые качества. Хауэллу не хотелось даже думать о том, что его почти двадцатилетний бизнес может быть разрушен, но с реальностью приходилось считаться. В качестве превентивной меры Хауэлл еще в 1992 году начал расширять сеть магазинов Coffee Connection. К 1994 году у него была 21 торговая точка и еще 6 на подходе.
Назревающим сражением заинтересовалась газета «Boston Globe». «Мы не хотим воевать, – заявил корреспонденту «Globe» менеджер Starbucks по маркетингу Джордж Рейнольдс. – Но мы хотим доминировать». В ответ Хауэлл обозвал своих противников «Charbucks»87, намекая на пережаренные, по его мнению, зерна. Однако в марте, к удивлению коллег-единомышленников, он согласился продать фирму за 23 миллиона долларов. Хауэлл осознал, что, занимаясь расширением, ослабил контроль за качеством. Административно-финансовая сторона управления тоже его не привлекала. Иными словами, бизнес перестал приносить удовольствие. «Шульц обещал сохранить фирму Coffee Connection, ее принципы и качество», – грустно вспоминал Хауэлл.
По словам бывшего сотрудника Coffee Connection Дейва Тилгнера, Шульц, а также управляющие Starbucks Оурин Смит и Говард Бехар прилетели в Бостон на следующий же день после того, как договорились с Хауэллом. «Они коллективно заверили нас, что отнюдь не намерены закрывать нашу фирму и покупают ее не ради поглощения конкурента». Однако в течение двух лет все магазины Coffee Connection были перепрофилированы под Starbucks, сотрудники в большинстве своем уволены, а кофе стал стандартно-черным. Starbucks открыла на Восточном
